Anticipare i cambiamenti e mirare a rendere il proprio “prodotto” unico in un mercato mondiale mai così competitivo è la sfida a cui ogni realtà aziendale dovrebbe tendere.
Per un’azienda, spesso, avere successo o non averne staziona nella capacità di osservare e analizzare con senso critico le proprie peculiarità e performance, comparandole con le reali esigenze del mercato e confrontandole con la concorrenza.
Ristoratori si nasce o…? si propone come una guida pratica, chiara e facilmente fruibile, all’esame di tutti quegli argomenti che possano aiutare le aziende del settore ristorativo nella risoluzione delle problematiche quotidiane, inerenti l’organizzazione aziendale, la direzione del personale, la cura del cliente, il controllo di gestione e il marketing.
Il filo conduttore: aumentare l’utile di esercizio attraverso l’attenzione, il controllo e il miglioramento di tutte le principali componenti che lo determinano.
L’impostazione del libro è tale da risultare molto pratico, questo grazie sia all’utilizzo di esercitazioni non convenzionali, tipiche di corsi in aula, sia all’adozione di un linguaggio comunicativo fluido, sia alla presenza di simpatiche vignette che suggelleranno alcuni punti chiave del testo determinando una più chiara e scorrevole comprensione.
Il risultato è un’esperienza che risulta essere un percorso formativo, in cui il lettore del libro si trova a mettere in discussione i propri atteggiamenti e ad affinare le proprie competenze, affrontando una alla volta tutte le capacità necessarie ad un manager della ristorazione.
Svilupperà abilità, dunque, in materia di gestione, coordinamento e motivazione delle risorse umane, di elementi di analisi della domanda e dell’offerta, di tecniche di pianificazione e programmazione dell’attività, di definizione del budget e dei prezzi di vendita, di ottimizzazione del costo delle materie prime utilizzate nella produzione di cibi e nella somministrazione di bevande, di strategie di vendita.
Ma allora, ristoratori si nasce o…?
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Il Geomarketing, la nuova frontiera del marketing
L’utilizzo delle strategie di marketing in tutti i settori economici, soprattutto quelli caratterizzati da una forte concorrenza, deve rappresentare un must nella cultura manageriale di ogni azienda.
Ma che cos’è il marketing?
Secondo Philip Kotler, riconosciuto da tutti quale guru della materia, “il marketing è un processo sociale e gestionale mediante il quale una persona o un gruppo ricerca e trova ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni creando, offrendo e scambiando prodotti e valore con altri.” La conoscenza oculata dei mercati, dei canali distributivi e dei clienti finali rappresenterà un vantaggio competitivo, che consentirà a voi aziende di eccellere e di differenziarvi.
Il contesto degli strumenti di marketing, negli anni, sta evolvendo passando da studi, che analizzano il mercato nella sua globalità (mass marketing), ad analisi, che segmentano il mercato in base ai prodotti/servizi o ai desideri/bisogni del consumatore (clusterizzazione) ed al contesto territoriale (geomarketing).
La nuova frontiera del marketing, il geomarketing, è un approccio innovativo, che utilizza le informazioni geografiche nei processi di pianificazione ed attuazione delle attività di marketing, soprattutto in tutti quegli aspetti, che riguardano la vendita e la distribuzione. Esso è uno strumento per stabilire il rapporto ottimale fra le proprie capacità di offerta e la localizzazione della domanda, permettendo di collegare e adeguare la prima al variare della seconda.
Ma come funziona?
Così, come specifico nel mio libro “Ristoratori si nasce o…? I fondamenti del management della ristorazione” (vedi box), il fenomeno in questione si chiama geolocal network, ovvero l’identificazione geografica attraverso dispositivi di connettività mobile, di cui sono dotati smartphone, netbook e tablet, per consentire all'utente di segnalare la propria presenza in un certo luogo della città, su piattaforme social dedicate come Foursquare, Facebook Luoghi, Google Places o Foodspotting. In particolare, quest’ultimo è un servizio geo-local destinato alla localizzazione di posti “validi”, dove recarsi per mangiare. In sostanza, gli utenti su Foodspotting condividono recensioni e foto su piatti mangiati in varie parti del mondo, così da far scoprire nuovi posti dove pasteggiare e vivere una buona esperienza culinaria. Il suo payoff: the best foods and where to find them.
Se volete che il vostro ristorante sia davvero “up-to-date”, dunque, oltre ad avere un account attivo sui social network più diffusi come Facebook e Twitter, bisognerà anche assicurarsi di essere presenti su una di queste piattaforme e geolocalizzati, ossia identificati in rete nella propria posizione geografica, in termini di coordinate (latitudine e longitudine). Se qualcuno vi ha già segnalato, controllate che i dati relativi alla vostra struttura siano corretti. Una volta presenti, geotaggati, visibili e rintracciabili dagli utenti, potrete attuare le dovute operazioni di marketing, volte a chi effettuerà un check-in o registrazione presso di voi. Ad esempio, potreste creare particolari promozioni per chi portasse un amico a cenare da voi per la prima volta, o per chi, infrasettimanalmente, decidesse di venire con tutta la famiglia, o per chi si presentasse al locale con almeno venti persone. Insomma potrete sbizzarrirvi!
In conclusione, il messaggio è questo: dimmi dove sei, ti darò cosa cerchi.
Sarà il marketing di prossimità, ossia lo strumento attraverso il quale è possibile veicolare messaggi e contenuti multimediali direttamente verso i mobile degli utenti, in futuro a primeggiare sulle tecniche classiche di promozione? Non lo so. So per certo che, se un’azienda vuole avere un futuro in un mercato altamente competitivo, come quello attuale, non può prescindere dall’utilizzo di qualsivoglia tecnica di marketing, attraverso la quale curi l’ immagine, aumenti la visibilità, incrementi la propria quota di mercato.
Il marketing della ristorazione
Sin dall’antichità gli esercizi pubblici sono stati sempre punto d'incontro e diristoro tra persone di classi sociali e paesi diversi. Ricordiamo quelli che nascevano nell’antica Roma: la taberna, una sorta di wine bar; la popina che, come un’osteria, somministrava pasti caldi e fumanti accompagnati da bevande; la caupona, che, simile ad un albergo, spesso con le stalle per i cavalli, offriva la possibilità di alloggiare e consumare cibo o vino.
Oggi quest’offerta ristorativa è diventata sempre più variegata. Attualmente, esistono differenti realtà ristorative, per dimensione, per organizzazione aziendale, per servizi resi ai clienti, per prodotti offerti. Un’attività ristorativa si compone di funzioni logistiche (somministrazione di cibi e bevande, accoglienza, funzionalità) e accessorie (emozionalità, mondanità, immagine, ricerca di sapori). Ristoranti che soddisfano principalmente la prime funzioni sono i locali appartenenti alla cosiddetta ristorazione moderna, come i self service; quelli che soddisfano e in maniera peculiare anche le seconde sono, ad esempio, i ristoranti top, come quelli di alta formazione gastronomica. Nei primi ci si va per rifocillarsi, nei secondi per appagarsi. A seconda, dunque, della tipologia di locale proposta sul mercato, la strategia di marketing da adottare sarà differente.
Pertanto, un ristorante, prima di individuare la strategia adatta, sarà opportuno che si ponga delle domande. A titolo di esempio ne elencheremo alcune: Qual è esattamente il mercato di cui il mio locale fa parte? Quali sono le condizioni di tale mercato e quali le sue potenzialità? Che tipo di offerta ho introdotto su tale mercato? Che particolarità ha? Che bisogni o necessità soddisfa? A quale/i target si rivolge? Quali sono i miei competitors?
Rispondere a questi e ad altri interrogativi permetterà ai ristoratori di offrire un prodotto maggiormente in linea con le aspettative dei clienti, di essere più visibili sul proprio mercato, di investire in promozioni e pubblicità mirate e di stilare un piano di marketing efficiente.
Come affermo nel mio libro Ristoratori si nasce o…? I fondamenti del management della ristorazione, passione e creatività sono ingredienti essenziali per la riuscita di un’attività aziendale ristorativa, ma è importante organizzarsi bene e farlo attraverso un piano di marketing. Il piano di marketing è il punto di partenza di ogni attività di marketing, ed è il documento che traduce la strategia in azioni. Si articola in diverse fasi: analitica, ossia conoscere il contesto e il mercato; strategica, ossia decidere strategie ed obiettivi per il target individuato; operativa, nella quale si decide chi fa cosa, come, quando, cioè si passa alla realizzazione del progetto; di controllo, ossia verificare i risultati. Stilare un piano di marketing significa rispettare le cosiddette tre S: Significatività, cioè restare nella vita aziendale; Semplicità, parlare il linguaggio corrente dell’azienda per la piena comprensione di tutti; Sistematicità, enunciare obiettivi effettivamente controllabili.
Non dimentichiamolo, marketing deriva dall’inglese to market che significa letteralmente "piazzare sul mercato" e comprende, dunque, tutte le azioni aziendali riferibili al mercato, destinate al piazzamento di prodotti. Quindi, fare un buon marketing potrà solo rappresentare un vantaggio competitivo per l’azienda, che si tradurrà in maggiori vendite e incrementi di fatturato.
Il menu del ristorante: una leva di marketing
Il menu è la presentazione dell’offerta di un ristorante e rappresenta una specifica leva di marketing delle aziende ristorative insieme al personale, al layout, al prezzo. Il menu è un elemento critico di successo per un locale di somministrazione, in quanto, così come lo stesso termine leva suggerisce, “spinge” il cliente all’acquisto.
La consuetudine di predisporre la lista dei piatti da servire in occasioni di banchetti risale al XV secolo, ma aveva allora scopi differenti dagli attuali: la lista era affissa al muro ed era utilizzata dall’anfitrione per segnare la quantità del cibo da far preparare, le spese sostenute nell’acquisto delle materie prime e per seguire l’ordine cronologico del servizio, che spesso oltrepassava il centinaio di varietà.
Oggi il menu, oltre ad essere la presentazione dell’offerta di un locale, ha uno specifico scopo: deve aumentare la guest check, ossia la voglia di provare da parte del cliente, non essendo possibile un contatto diretto tra i commensali e le vivande.
Come affermo nel mio libro, “Ristoratori si nasce o…? I fondamenti del management della ristorazione”, il progettista del menu dovrà rendersi responsabile attivo nell’influenzare positivamente il comportamento e le scelte del cliente. Un menu ben comunicativo, che evochi continuità e corrispondenza con la filosofia e l’immagine del locale, diventerà un buon strumento di vendita.
Pianificare un menu significa adattarlo alla realtà ed alle esigenze della specifica tipologia del settore ristorativo in cui si opera. Occorre chiedersi a che tipo di clientela ci si rivolge, cosa si desidera proporre e a quale prezzo. In pratica, bisogna riuscire a individuare il profilo del possibile consumatore, le sue aspettative e anticiparle, per soddisfarne le necessità.
Alcuni studi di matrice psicologica hanno rilevato che non tutte le parti del menu vengono osservate dal cliente allo stesso modo. Il menu, infatti, si divide in “zone”, alcune calde ed altre fredde. Le prime, l’area superiore e l’area centrale della pagina del menu, hanno la capacità di attirare molto l’attenzione del cliente; le seconde, l’area inferiore della pagina, sono meno attrattive. Pertanto, occorrerà che l’azienda ristorativa calcoli la marginalità di ogni piatto presente nel menu e posizioni quelli con più alti margini di guadagno nelle “zone calde”, puntando ad una maggiore redditività e quelli cosiddetti “cavallo di battaglia”, quindi già conosciuti dalla clientela ma con una bassa marginalità, collocarli nelle “zone fredde”.
E’ importante ricordare che il menu non deve essere visto come una legge inderogabile, come uno schema rigido; per diventare una buona leva commerciale è necessario che corrisponda alle richieste e alle aspettative della clientela, e quindi dovrà essere modificabile e flessibile.
Verso il nuovo acquirente del XXI secolo
Il cliente ha cambiato pelle!!! Scaltro, attento e informato, meno incline ad assumersi rischi rispetto al passato cerca affidabilità, convenienza e durata, ma usa i nuovi media per ponderare le sue scelte. Presta grande attenzione ai consigli e ai dibattiti che fioccano nelle community virtuali, nelle reti di amici e in quelle familiari. E’ esigente, ha aspettative elevate ed è sempre più attento alla qualità dei prodotti e del servizio. Oggi il consumatore manifesta una domanda sempre più differenziata e mutevole ed effettua scelte, in alcuni casi, sulla base di criteri anche contrastanti tra di loro. E’ sempre più esigente e desidera acquistare prodotti “dedicati”: nuove linee specificamente pensate per determinati gruppi di consumatori o per particolari occasioni d’uso (prodotti specifici per donne, bambini, anziani, sportivi, etc.). Si dedica sempre più spesso al consumo di cibi “atipici” ed etnici; tale fenomeno sembra, almeno in parte, riconducibile alla crescente presenza delle minoranze etniche in tutti paesi. Mostra crescente attenzione al tema della salute e alle implicazioni salutistiche dell’alimentazione; alcune esigenze cominciano a diventare prevalenti: evitare malattie, ridurre l’obesità, vivere più a lungo, alimentarsi con cibi sicuri; centrale il tema della qualità “oggettiva” e non più solo “percepita”.
Da tali considerazioni risulta che l’esercizio di ristorazione non è più una semplice rivendita di prodotti e la bontà della cucina non è più l’unico criterio di scelta!
Bisogna pertanto adottare delle specifiche azioni di marketing e vendita verso il nuovo acquirente del XXI secolo.
Per portare un cliente a scegliere il nostro locale, bisognerà, come afferma Dale Carnegie, uno dei più grandi formatori al mondo, scoprire ciò che vuole e spiegargli come può ottenerlo.
Può sembrare difficile, eppure bastano poche domande giuste.
Per esempio, nel mio caso specifico, facendo il formatore e consulente aziendale del settore ristorativo, potrei chiedere al mio cliente:
“Cosa è più importante per lei: avere del personale di sala che sappia relazionarsi e comunicare bene con la propria clientela, oppure che sappia usare delle tecniche di vendita persuasive”.
Intanto partiamo da un presupposto: il vostro cliente non decide perché capisce chiaramente cosa gli state spiegando o perché comprende i benefici del vostro prodotto/servizio. Le decisioni di acquisto quasi mai è razionale e logica. Sono rari i casi in cui ci sono forti componenti razionali nelle decisioni delle persone.
Nella maggior parte dei casi, le decisioni hanno una forte componente emotiva.
Nasce da dentro, da quei meccanismi emotivi che fanno scattare una persona e la portano a desiderare una cosa, un oggetto, un servizio, anche una persona.
Tornando all’esempio di prima con un mio potenziale cliente, una volta che avessi scoperto cosa fosse più importante per lui, dovrei darglielo, dicendoglielo in maniera chiara.
Per esempio, supponete che il cliente mi abbia risposto che per lui è più importante che il personale sappia usare delle tecniche di vendita persuasiva.
Io potrei dirgli, apertamente:
“Immagini per un solo istante di avere del personale che non solo sa comunicare bene con un cliente, ma lo sa anche ascoltare e capire quali sono le sue effettive esigenze e, al momento opportuno, lo sappia guidare verso l’acquisto più utile a lui. Ha immaginato una scena del genere? Bene, io sono in grado di formare il suo personale sia sotto l’aspetto della comunicazione, sia sotto quello delle tecniche di vendita persuasive. Quando desidera cominciare?”
Ricapitoliamo i passaggi:
ü ho prima scoperto cosa vuole;
ü gli ho creato delle forti emozioni interne per fargli desiderare in quel momento quello che mi ha detto che vuole;
ü gli ho detto in maniera diretta che io sono in grado di darglielo, ora.
Ricorda che le persone non decidono di fare una certa cosa perché è bella, interessante, utile o logica. Le persone decidono di fare e/o acquistare quella determinata cosa, solo quando pensano di poter ottenere qualcosa di importante per loro stesse, proprio facendo e/o acquistando quella specifica cosa.
E voi? Avete l’abitudine di scoprire cosa vuole il vostro cliente?
I costi nella ristorazione
Un modo per classificare i costi che un’azienda ristorativa sostiene è distinguerli in fissi e variabili.
I primi rimangono immutati rispetto al volume di vendita (es. canoni di locazione, manutenzione, illuminazione, personale), i secondi ne sono direttamente proporzionali (es. materie prime).
La cucina è l’unico reparto della ristorazione in cui si svolge un ciclo di produzione completo. Bisogna quindi tenere continuamente sotto controllo la gestione economica, per rilevare eventuali inefficienze strutturali, incapacità del personale o errori di approvvigionamento.
I principali costi che si sostengono in cucina per la produzione sono le spese relative alle materie prime, al personale ed alle spese generali.
L’incidenza media di queste spese è valutabile generalmente con percentuali variabili sul totale dei costi: le spese generali cubano il 15 – 20 %, le spese per le materie prime il 35 – 40 % e le spese per il personale il 45 – 50 %.
Per preventivare i costi delle materie prime e del personale occorre analizzare il menu e calcolare il costo di ogni piatto ed il costo medio di un pasto, quantificando anche le spese di produzione.
Il costo delle derrate alimentari è soggetto a molte variabili, quali la deteriorabilità dei prodotti, la fluttuazione dei prezzi. I locali, inoltre, non possono contare su un numero certo di coperti giornalieri, dato che non tutta la clientela è formata da un’utenza fissa.
Dalla definizione dei costi nasce il prezzo di vendita dei piatti al cliente.
Lo scopo di un’efficace controllo dei costi deve essere quindi quello di poter offrire un buon rapporto tra la qualità offerta ed il prezzo di vendita. Per controllare il costo degli alimenti esistono vari metodi, che vanno dal controllo delle merci in entrata ed uscita dal magazzino, all’ottimizzazione degli acquisti, al controllo della resa effettiva dei vari alimenti.
Quando si parla di resa degli alimenti, ci si riferisce al fatto che, per ogni alimento, occorre considerare il calo di peso che esso subisce rispetto al peso originario, in fase di conservazione, la percentuale di scarti che si ha in fase di preparazione, la perdita di peso che avviene durante la cottura. Uno strumento valido per standardizzare i consumi è quello di creare schede tecniche per ogni ricetta, in cui siano indicati con precisione gli ingredienti necessari, il dosaggio ottimale, i metodi di preparazione, cottura e distribuzione.
L’iniziale laboriosità della schedatura delle ricette è compensata dai vantaggi che derivano dal poter garantire un risultato costante nel tempo ed una quantificazione precisa del costo del piatto.
I ricettari devono essere aggiornati a scadenza fissa, soprattutto per tenere sotto controllo l’aspetto dei costi, la cui incidenza varia a seconda dell’inflazione e della stagionalità dei prodotti.
Sicuramente queste operazioni vi sembreranno un po’ laboriose ma come dico nel mio libro “Ristoratori si nasce o …” dal controllo dei costi si possono comprendere eventuali inefficienze di gestione che altrimenti sarebbero “trasparenti” fino alla fine dell’esercizio.
Ricordate, seguire i costi vi permetterà di raggiungere maggiori margini di profitto.
Il nuovo obiettivo per le imprese ristorative
Quale può essere considerato l’obiettivo cardine delle imprese ristorative?
La risposta a questa domanda è facile, trattandosi di impresa privata tale obiettivo si concretizza nel conseguire un profitto (o utile), inteso come differenza tra i ricavi derivanti dalla vendita dei prodotti e tutti i costi necessari all’erogazione del servizio.
Risulta, invece, più articolata la risposta ad un’altra domanda: qual è la dimensione di utili che soddisfa le aspettative del ristoratore?
La difficoltà risiede nel fatto che una risposta tesa ad affermare che si debba massimizzare quanto più possibile il profitto rappresenta una dichiarazione troppo generica e poco precisa. Volendo, dunque, quantificare l’obiettivo, un utile relativo all’esercizio 2011 pari ad € 100.000 potrà ritenersi una performance soddisfacente? E un utile di € 150.000?
La risposta proviene da una recente formulazione teorica che è il frutto di studi condotti nei paesi anglosassoni basati sull’osservazione dell’impresa da una nuova prospettiva.
In sostanza, l’impresa viene considerata come una struttura portatrice degli interessi di tante categorie sociali: i finanziatori, i lavoratori, i fornitori, i distributori, i clienti, ecc. Essi sono interlocutori che pretendono un “beneficio” dall’impresa e chi è impegnato nella gestione deve tenerne opportunamente conto.
In ossequio a questo approccio, una gestione d’impresa risulterà tanto più efficace quanto più riuscirà a soddisfare gli interessi delle differenti categorie menzionate.
La formulazione illustrata prende il nome di teoria di creazione del valore e si basa sul seguente assunto: l’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione dell’imprenditore. Ma in realtà questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla soddisfazione di tutte le altre categorie sociali che interagiscono con l’impresa stessa.
Quand’è, dunque, che si verifica la circostanza di creazione di valore per il ristoratore? E come misurare la sua soddisfazione?
Il ristoratore è un imprenditore che ha deciso di investire del capitale nell’attività ristorativa, ovvero un’attività che, come le altre, risulta caratterizzata dal rischio (di settore, finanziario ed operativo). Ne consegue che la remunerazione attesa del ristoratore non potrà essere uguale a quella di colui che, pur disponendo della stessa dotazione di capitale, indirizza il suo investimento in Titoli di Stato, poiché il rischio che corre questo investitore è certamente molto contenuto e, conseguentemente, il suo rendimento sarà più modesto.
In economia, esiste una diretta proporzionalità tra il rischio ed il rendimento atteso: tanto maggiore è il rischio cui l’imprenditore decide di sottostare, tanto maggiore sarà la sua attesa di remunerazione.
Il ristoratore attento, pertanto, pretenderà una remunerazione, misurata dall’utile netto dell’esercizio, che dovrà risultare proporzionata a due variabili: la dimensione del capitale investito ed il rischio a cui lo stesso è sottoposto.
Se l’utile aziendale dovesse risultare superiore al mancato rendimento che un altro investimento, effettuato con il medesimo capitale, porterebbe ci si troverà al cospetto di una situazione di creazione di valore, al contrario ci si troverà al cospetto di una situazione di distruzione di valore.
La neo-ristorazione
In questi ultimi anni si è sviluppato un nuovo tipo di ristorazione, chiamata neo-ristorazione.
In cosa si differenzia dalla ristorazione tradizionale?
La neo-ristorazione fa parte della ristorazione commerciale, ma comprende alcune nuove “formule” molto diversificate tra loro che strutturalmente e gestionalmente appaiono flessibili seguendo mode e trend in continua evoluzione. Generalmente gli esercizi pubblici facenti parte di questo settore sono caratterizzati da: un servizio rapido; uno schema organizzativo ben strutturato; strutture agili e flessibili; minore manodopera; uno spiccato orientamento verso le richieste di mercato.
Che tipologie di locali rientrano in questa formula?
Della neo-ristorazione fanno parte i fast-food, i self-service free flow (self-service a flusso libero composto da più punti di distribuzione chiamati isole dove i clienti si possono servire da soli liberamente), i ristoranti etnici, i ristoranti salutistici, i ristoranti agrituristici, il new pub, il wine bar, il disco bar e l'internet caffè.
Ma cosa ha spinto la nascita della neo-ristorazione? In una società come la nostra, caratterizzata da frenetici cambiamenti da parte del consumatore, si necessitava di moderni “prodotti” ristorativi che soddisfacessero le nuove tendenze ed esigenze della clientela. Oggi molti ristoranti stanno subendo flessioni dal lato della domanda di mercato e tutto questo spesso trova risposta da parte dei loro gestori nella crisi economica. In realtà, così come gli elementi biologici anche i prodotti hanno un loro ciclo di vita, al quale vi consiglio di stare molto attenti al fine di effettuare nei tempi e nei modi giusti appropriate scelte di marketing che potenzialmente allungheranno la vita del vostro ristorante.
Il ciclo di vita di un prodotto ha quattro fasi principali, che rappresentano la sua evoluzione: introduzione; crescita; maturità; declino. Vediamole una per una.
L’introduzione. La durata dell'introduzione dipende dalla predisposizione del mercato ad accettare l’”innovazione”. La maggior parte dei nuovi prodotti decolla lentamente e raramente genera un fatturato sufficiente per procurare profitti immediati. Via via che gli acquirenti imparano a conoscere il nuovo prodotto, il responsabile marketing dovrebbe essere pronto ad individuare i punti di debolezza del prodotto stesso e ad apportare rapidamente correzioni per impedirne l’”eliminazione” prematura. Quando la curva di vendita sale, viene raggiunto il punto di pareggio, nel mercato entrano concorrenti e comincia la fase di crescita.
La crescita. Questa fase ha un’importanza critica per la sopravvivenza di un prodotto perché le reazioni della concorrenza al suo successo durante questo periodo ne influenzeranno il suo continuo sviluppo. Il numero di concorrenti che entrano nel mercato fanno diminuire i prezzi del prodotto e i profitti cominciano a ridursi verso la fine della fase di crescita. In questo momento del ciclo è importante stabilire e rafforzare la posizione del prodotto nel mercato promuovendo la fedeltà della marca.
La maturità. Questa fase è caratterizzata da un’intensa concorrenza perché nel mercato sono presenti molte marche che hanno immesso sul mercato lo stesso tipo di “prodotto”. I concorrenti pongono in rilievo i miglioramenti e le differenze nelle proprie versioni del prodotto. Di conseguenza, durante la fase di maturità, i concorrenti più deboli vengono espulsi dal mercato, mentre gli altri tendono a cambiare i propri sforzi promozionali e distributivi attraverso pubblicità diretta ai consumatori e promozioni dirette ai distributori.
Il declino. Quando ciò avviene, il responsabile marketing prende in considerazione di sfoltire la linea di prodotto, riducendo semmai la qualità del servizio, al fine di procurarsi un maggiore profitto. Il marketing manager può anche decidere di ridurre gli sforzi di promozione, eliminare i distributori marginali e, infine, pianificare di eliminare gradualmente il prodotto o tentare di riposizionarlo per allungarne ancora la vita.
In ogni caso, via via che un prodotto percorre il proprio ciclo, le strategie riguardanti la concorrenza, il prezzo, la distribuzione, la promozione, e le informazioni sul mercato devono essere valutate periodicamente ed eventualmente modificate. Solo in tal modo il vostro ristorante produrrà maggiori risultati in termini di permanenza e persistenza sul mercato.
La leadership
Cosa vende un ristorante?
Oggi, più che mai, un ristorante vende un’esperienza.
Esperienza fatta di cibo, di accoglienza, di luci, di colori, di odori, di suoni, di gentilezza, di igiene, di location, di personale, di professionalità, di arredamento, di senso di ospitalità, di buon rapporto felicità/prezzo, etc.
Affinché il cliente possa vivere un’esperienza positiva e non negativa occorrerà che in azienda sia “attivata” una buona organizzazione e si respiri un sereno clima collaborativo.
Un buon clima collaborativo presuppone ci sia una buona comunicazione interna voluta e attivata dal leader del gruppo, che solitamente coincide con il gestore del ristorante.
Chi è un leader e che cos’è la leadership? Il termine “leader”, sinonimo del latino “dux”, deriva dal verbo inglese to lead, che significa guidare, condurre, dirigere un gruppo di persone che vengono definite appunto followers, cioè coloro che seguono.
La maggior parte degli studiosi concorda sul fatto che la leadership sia il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione.
Esistono diversi stili di leadership, le variabili che li determinano sono: il capo e i suoi valori, i collaboratori e le loro esperienze, il contesto, la natura e il grado di difficoltà del compito.
Nel 1939 Kurt LEWIN, insieme a due collaboratori, LIPPIT e WHITE, pubblicò i risultati di un esperimento che sarebbe passato alla storia: alcuni adulti furono incaricati di dirigere gruppi casuali di bambini assumendo, di volta in volta, diverse modalità di conduzione del gruppo, quindi i diversi stili.
In tal modo si realizzava un particolare "clima", determinato dalle condizioni sociali e ambientali, all'interno del quale si instaurava una particolare leadership:
ü la leadership "democratica", in cui le decisioni sono generate dalle discussioni guidate dal leader, il quale a sua volta tiene conto delle decisioni del gruppo;
ü la leadership "autoritaria", in cui le decisioni sono prese esclusivamente dal leader;
ü la leadership "laissez-faire" (permissiva), nella quale il leader non partecipa direttamente alle attività del gruppo, i cui membri godono così della più ampia libertà di azione.
Risultarono evidenti differenze tra i gruppi a gestione democratica e quelli a gestione autocratica. Nei primi prevalse la collaborazione tra i membri e la creatività individuale; nei secondi si manifestarono tensioni, aggressività e, in certi casi, apatia. Nei gruppi con la leadership permissiva, poi, si manifestarono senso di fallimento, frustrazione e aggressività tra i membri e nei confronti del leader.
Nella funzione della leadership, quindi, è importante l’attenzione al compito e al raggiungimento dell’obiettivo, ma altrettanto fondamentale, per il livello di produttività, è l’attenzione all’atmosfera e al clima in cui il lavoro viene svolto. Riflettiamoci su.
